Horeca-exploitatie: Ondernemingsrechtelijke tips & tricks!

Bij het uitbaten van een horecabedrijf zijn verschillende exploitatievormen mogelijk. In sommige gevallen is de vastgoedeigenaar ook zelf de exploitant. In andere gevallen is de vastgoedeigenaar slechts verhuurder van het onroerend goed en is het de huurder die het horecabedrijf runt.

Daarbij speelt soms nog een derde partij een belangrijke rol; de franchisegever, die aan de horeca-exploitant op basis van een franchiseovereenkomst zijn – in de regel – succesvolle formule, tegen betaling van vaste en variabele fees, ter beschikking stelt. 

Indien de exploitant een horecaformule uitbaat op basis van een franchiseformule, is het zaak om voldoende overleg en afstemming te hebben met de verhuurder, over eventuele verplichtingen van de huurder onder het franchisecontract die mogelijk invloed kunnen hebben op bijvoorbeeld (de staat van) het gehuurde. Als uit het franchisecontract bepaalde vereisten voortvloeien waar de exploitant aan moet voldoen, is het belangrijk om van te voren na te gaan of deze vereisten in de huurovereenkomst kunnen worden verdisconteerd – al dan niet tegen betaling van een vergoeding aan de verhuurder – of dat de exploitant zelf zorg moet dragen voor bepaalde hard- en software in het gehuurde. Hierbij gedacht kan worden aan IT systemen of bepaalde (kwaliteits)inventaris (‘Furniture, Fixtures and Equipment’).

Voor een exploitant zijn echter niet slechts de externe verhoudingen – met een verhuurder of franchisegever – van belang, maar minstens net zo belangrijk zijn de onderlinge afspraken tussen de aandeelhouders van een exploitant. In het onderstaande overzicht worden tien belangrijke onderwerpen aangestipt, die van pas kunnen komen bij het starten, vernieuwen en/of beëindigen van een aandeelhoudersrelatie, welke statutair dan wel in een aandeelhoudersovereenkomst kunnen worden vastgelegd.

1.1. In een op te stellen aandeelhoudersovereenkomst kan een bepaling worden opgenomen over de wijziging van zeggenschap binnen een aandeelhouder (indien dit een rechtspersoon is). Met een dergelijke “change of control”-bepaling wordt voorkomen dat men gedwongen wordt in een ongewenst samenwerkingsverband te moeten opereren.

2.1. Daarbij is het van belang om met elkaar afspraken te maken over het invullen van de financieringsbehoefte van de vennootschap. Is het de bedoeling dat de aandeelhouders die kapitaal verschaffen, bijvoorbeeld door middel van (achtergestelde) aandeelhoudersleningen, of dient er vreemd vermogen te worden aangetrokken?

3.1. Het is belangrijk om af te bakenen (i) wie er in het bestuur van de exploitant plaatsnemen en (ii) wat de rechten, plichten en bevoegdheden van het bestuur zijn. De beloning van het bestuur is een belangrijke factor (al dan niet variabel), en wellicht is het verstandig op te nemen dat voor bepaalde bestuursbesluiten (al dan niet versterkte) goedkeuring van de algemene vergadering nodig is. 

4.1. In bepaalde gevallen kan het handig of verstandig zijn een Raad van Commissarissen in te stellen, om toezicht te houden op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken binnen de vennootschap. In dat geval moet worden nagedacht over de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen, alsmede of en welke bestuursbesluiten aan goedkeuring van de Raad van Commissarissen onderhevig zullen zijn.  

5.1. Zeker in het geval er sprake is van een minderheidsbelang, en de meerderheid relatief eenvoudig impactvolle beslissingen kan nemen in de algemene vergadering, is het verstandig om na te denken over het formuleren van bepaalde besluiten die alleen unaniem, dan wel met een versterkte meerderheid (van bijvoorbeeld twee derde) kunnen worden genomen. In de regel gaat het hier om besluiten die zien op ontbinding, fusie of splitsing, uitgifte van aandelen en het wijzigen van statuten. 

5.2. Ook kan het voorkomen dat bij een 50/50-verhouding, de aandeelhouders onderling niet tot besluitvorming komen, als gevolg waarvan de stemmen staken en een voorstel wordt verworpen. Vooraf kan een voorziening worden getroffen voor dit soort gevallen, bijvoorbeeld door in dat geval een bindend adviseur aan te wijzen die helpt het verschil van inzicht te overbruggen. 

6.1. Zeker bij startende exploitaties, waarbij de kost voor de baat uitgaat, is het van belang om voldoende vet op de botten te kweken, en niet alle winst direct uit te keren. Daarom is het belangrijk serieus na te denken over het dividendbeleid binnen de vennootschap; welk percentage van de winst wordt uitgekeerd aan de aandeelhouders en welk percentage wordt gereserveerd voor investeringen of als buffer voor mindere tijden?

7.1. In het geval van meerdere aandeelhouders is het zinvol vooraf stil te staan bij een verkoopscenario. Als één van de aandeelhouders een goed bod voor zijn aandelen krijgt, kan die aandeelhouder de andere aandeelhouder(s) dan dwingen om (onder dezelfde voorwaarden) mee te verkopen, de zogenaamde ‘drag along’? Of kan een minderheidsaandeelhouder er zelf – ongeacht de intentie van de verkopende aandeelhouder – voor kiezen bij een verkoopscenario mee te verkopen, de zogenaamde ‘tag along’? 

7.2. In beide gevallen is het zaak om goed vast te leggen hoe de prijsvorming plaatsvindt en op welke wijze eventuele geschillen van inzicht over waarderingen worden opgelost.

8.1. Als de samenwerking op enig ogenblik ophoudt en een aandeelhouder treedt uit, is het veelal niet de bedoeling dat hij de leveranciers en klanten van het horecabedrijf zelf mag gaan bedienen, althans niet voor een bepaalde periode en binnen een bepaald geografisch afgebakend gebied. Een goede vastlegging – ook in het licht van de mededingingsregels – is daarbij van belang.

9.1. Onverwachte zaken gebeuren altijd onverwacht. Daarom is het goed om stil te staan bij theoretische scenario’s, waarvan het te hopen is dat die niet uitkomen. Zoals langdurige ziekte van een aandeelhouder en/of bestuurder, het overlijden daarvan (waarbij erfgenamen in beeld komen), een faillissement van de vennootschap of zelfs het scenario waarbij een aandeelhouder wanprestatie of onrechtmatige daad pleegt jegens de andere aandeelhouder. 

10.1. Tot slot is het belangrijk om bij bepaalde afspraken, met potentieel grote gevolgen bij schending daarvan, voldoende stok achter de deur te hebben. Bijvoorbeeld door een (voldoende afschrikwekkende) boetebepaling op te nemen, of door aan een minderheidsaandeelhouder in bepaalde gevallen het recht te geven een enqueteprocedure bij de Ondernemingskamer te starten. 

Hopelijk is met bovenstaande aandachtspunten enige inspiratie gegeven met betrekking tot het vastleggen van afspraken tussen aandeelhouders onderling. De gevolgen – ook na lange tijd – van het niet goed vastleggen van onderlinge afspraken kunnen groot zijn. Laat u daarom goed en tijdig adviseren. Daarvoor kunt u bij terecht bij Frans Langerak.

Dit artikel is tevens gepubliceerd in het tijdschrift Hospitality Management.