Uitbesteding (of outsourcing) heeft geen eenduidige definitie in de markt, maar je zou het in algemene termen kunnen omschrijven als een transactie waarbij een leverancier functies gaat vervullen die een bedrijf eerder intern vervulde. Met andere woorden, bij een uitbesteding belegt de uitbestedende klant de verantwoordelijkheid voor een bepaald onderdeel van zijn bedrijfsvoering bij een leverancier.
Vrijwel elk onderdeel van een bedrijf kan worden uitbesteed. In de markt zien wij uitbesteding het meest bij (interne) IT-gerelateerde onderdelen, zoals de servers of IT-service desk. Dit zijn immers onderdelen bij uitstek onderdelen die voor veel bedrijven weliswaar heel belangrijk zijn, maar die niet behoren tot de kerncompetenties van (niet-IT) bedrijven. Het is in zo’n situatie al snel verstandig om te leunen op de ervaring en kunde van gespecialiseerde leveranciers. Ook zien we al jaren een toename van wat men Business Process Outsourcing, ofwel BPO, noemt. BPO ziet op het uitbesteden van bedrijfsprocessen, zoals de financiële administratie, maar ook de catering, schoonmaak et cetera.
De vraag om wel of niet uit te besteden is in de eerste plaats een vraag voor de business, en niet voor de juristen.
Kenmerkend voor veel vormen van uitbesteding is dat bedrijfsmiddelen worden overgedragen aan de leverancier en dat de leverancier (een deel van) het betreffende personeel overneemt van de klant. De leverancier levert vervolgens met deze bedrijfsmiddelen en dit personeel zijn diensten de klant, aangevuld met zijn eigen middelen en procedures. De vraag om wel of niet uit te besteden is in de eerste plaats een vraag voor de business, en niet voor de juristen. De business case moet kloppen, de (beoogde) leverancier moet het comfort bieden dat de uitbestede taken bij hem in goede handen zijn, en – heel belangrijk – de organisatie moet er klaar voor zijn.
Een belangrijk gevolg van een uitbesteding is immers dat er een afstand ontstaat tussen de klant en de uitbestede activiteit, en daarmee een grote afhankelijkheid. Als de dienstverlening tegenvalt, kan de klant niet langer zijn eigen personeel instrueren het werk anders of beter te doen, maar zal hij zijn leverancier moeten aanspreken op het niet nakomen van zijn contractuele verplichtingen. Hiervoor is een goede overeenkomst nodig. Dit is waar de jurist zijn toegevoegde waarde kan leveren, en zal moeten leveren.
Praktijksituatie
Laten we de volgende situatie als voorbeeld nemen. Hotelketen De Jagt heeft op al zijn 20 locaties een plek waar het beddengoed, de kleding, handdoeken, et cetera wordt schoongemaakt. Hoewel de kwaliteit van het schoonmaakwerk over het algemeen goed is, is de apparatuur in veel locaties aan vervanging toe en is er een hoog verloop van schoonmaakpersoneel. Het bestuur heeft zich in de markt laten informeren en wil in zee met een leverancier die de gehele keten van schoonmaakwerkzaamheden wil overnemen om deze weer als dienst aan te bieden. Concreet betekent dit dat de leverancier in eerste instantie het schoonmaakpersoneel en de oude apparatuur zal overnemen. Op termijn zal de leverancier de lokale schoonmaakdiensten allemaal verplaatsen naar zijn centrale locatie. De belofte is dat Hotelketen de Jagt vanaf dat moment maximaal kan profiteren van de schaalvergroting en de kostenbesparing die daarvan het gevolg is.
Een gespecialiseerde jurist of advocaat zal de vinger op de juiste plek kunnen leggen en de relevante afspraken in de overeenkomst opnemen.
Een gespecialiseerde jurist of advocaat zal de vinger op de juiste plek kunnen leggen en de relevante afspraken in de overeenkomst opnemen. Deze betreffen, naast de meer juridische afspraken en de afspraken over HR, in ieder geval de volgende onderwerpen:
Kwaliteit van de dienstverlening.
In de praktijk komt dit vaak neer op een goede en duidelijke omschrijving van de diensten en verantwoordelijkheden, aangevuld met heldere en meetbare service levels. Toegespitst op het voorbeeld; hoe vaak wordt het beddengoed opgehaald? Hoe snel wordt alles schoongemaakt? En hoe schoon is schoon eigenlijk? Hoe nuttig service levels ook kunnen zijn, is het zaak alleen die service levels te hanteren die werkelijk inzicht geven in de kwaliteit van dienstverlening; het blijft een probleem dat de indicatoren soms allemaal op groen staan, terwijl de klant in essentie toch niet tevreden is.
Continuïteit van de dienstverlening.
Deze categorie ziet op het vermogen van de leverancier om te kunnen leveren en is vooral relevant als de diensten centraal worden geleverd. Als de leverancier zelf afhankelijk is van onderaannemers of leveranciers, hoe is de positie van de klant geborgd? En wat gebeurt er bij onvoorziene situaties?
Compliance met voorschriften en regelgeving.
Afhankelijk van de industrie gelden verschillende wettelijke voorschriften die moeten worden doorgelegd naar de leverancier. Ook kan de klant eigen voorschriften hebben waar de leverancier zich aan moet houden. Denk bijvoorbeeld aan screening van personeel, veiligheidsvoorschriften, privacy et cetera.
Voorkomen van te grote afhankelijkheid.
Het is van groot belang om bij het begin van de relatie al na te denken over een eventueel afscheid. Een contractuele verplichting voor de leverancier om mee te werken aan een soepele exit als de overeenkomst eindigt is in de praktijk goud waard en voorkomt de situatie dat de klant afhankelijk is van de leverancier die hij zojuist de deur heeft gewezen.
Duidelijke financiële afspraken.
Dit lijkt een open deur, maar het duidelijk opschrijven van de financiële afspraken is cruciaal om te voorkomen dat de klant te veel betaalt en niet voor verrassingen komt te staan. Het belang van de leverancier loopt hier niet vaak niet parallel met dat van de klant, dus het is zaak om door te vragen. Denk hierbij ook aan de waarde van de over te dragen bedrijfsmiddelen, en de voorwaarden waaronder mensen eventueel overgaan.Het goede nieuws is dat de uitbestedingsmarkt inmiddels volwassen is en dat met de meeste leveranciers prima goede afspraken zijn te maken. Er zijn vanuit juridisch perspectief geen echte drempels om een uitbesteding aan te gaan, mits de relevante risico’s in de overeenkomst worden geadresseerd. Voor de jurist en de business betekent dit doorvragen en de verantwoordelijkheid neerleggen waar die hoort. In de meeste gevallen zal dat bij de leverancier zijn.
Het goede nieuws is dat de uitbestedingsmarkt inmiddels volwassen is en dat met de meeste leveranciers prima goede afspraken zijn te maken. Er zijn vanuit juridisch perspectief geen echte drempels om een uitbesteding aan te gaan, mits de relevante risico’s in de overeenkomst worden geadresseerd. Voor de jurist en de business betekent dit doorvragen en de verantwoordelijkheid neerleggen waar die hoort. In de meeste gevallen zal dat bij de leverancier zijn.
Wil je meer weten over outsourcing? Neem dan contact op met Joost Schmaal.
